1940 年，理察·麦当劳 （Richard McDonald） 和莫里斯·麦当劳 （Maurice McDonald） 兄弟在美国加州开出了一个卖汉堡的餐馆，并以自己的名字命名；1955年，雷·克罗克 （Ray Kroc） 引入特许加盟制，开始经营麦当劳公司，距今 62 年，麦当劳全球门市数量达到 3 万 6889 家。
1971 年，三位咖啡爱好者在西雅图市中心开出了一个仅出售优质咖啡豆的店铺，取名星巴克。1987 年，曾在这里工作过的霍华·舒兹 （Howard Schultz） 筹资买断了公司的所有股份，并按照连锁义式咖啡店思路改造星巴克，距今30 年，星巴克全球门市总数达到 2 万 5734 家。
野村证券（Nomura）分析师Mark Kalinowski年初预测：星巴克凭藉已经持续数年的扩张思路，不仅能顺利完成 2021 年开出 3.7 万家门市的目标，之后突破 4 万家，甚至在远期达到 5 万家店都有可能 — 在商业史上，还没有任何一个零售品牌达到过这样的规模，目前最接近 4 万家门市的只有麦当劳。
也就是说，星巴克将会超越麦当劳，成为全球最大的连锁餐饮公司。如果都按照现在我们认知意义上的星巴克、麦当劳来算，这个时间不到 40 年。
麦当劳当然也不想停止扩张，但在过去几年重新吸引年轻消费者，拯救业绩的努力中，麦当劳做的更多的是调整。
受到年轻人追捧的星巴克则进入了黄金时代，过去十年里，全球门市总数成长超过 1 万家，每周服务超过 8500 万消费者；仅在中国，2016 年就开出超过 300 家门市，几乎是一天一家新店的节奏。
股市表现也是一样，只要公司能守住全球同店销售额每年成长5%的“红线”，超越目前有千亿美元市值的麦当劳，就是时间问题。从其股票的成长曲线来看，星巴克的冲劲能与当年的可口可乐相提并论，上市至今股票价格已经翻了近 170 倍。
从未来成长趋势来看，星巴克远好过麦当劳。
而从很多方面来看，星巴克和麦当劳都很相似：将尽可能多的环节标准化，提供稳定且高品质的产品和服务；改造供应链和生产环节，提高效率……最重要的是 — 麦当劳卖的不是汉堡，而是连锁服务体系，星巴克同样卖的不是咖啡，而是“第三空间”理念。
美国 Temple 大学历史系教授 Bryant Simon 2009 年撰写的《Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美国的品牌意义还是一个轻度奢侈品，但到了 2008 年，他援引一份市调研究报告说，“许多人对于星巴克的认知和麦当劳已经没有什么两样了。”
不久前，星巴克在年度股东会上宣布要认真做午餐，计划 5 年内让食品销售额翻倍。嗯，听上去是不是更像麦当劳了？
而麦当劳其实也在去年底就打算重新打造麦咖啡品牌，升级咖啡机、推出低价咖啡等措施抢夺咖啡市场。目的自然也再明显不过了。
不管怎么说，他们已经成为了事实上的竞争对手。而在这些年里，星巴克到底比麦当劳多做了什么、又做对了什么？
换句话说，星巴克所代表的明星餐饮公司，和曾经的麦当劳相比，进化出了什么技能？
麦当劳靠的是特许经营，而星巴克的几万家门市大多都是自营
麦当劳发家于一家只提供汉堡包、薯条和奶昔等几种食物、运营效率却极高的路边小店，但真正让其商业模式发挥最大价值、加速流动到全美乃至全球市场的，是为其设计了“特许经营”扩张模式的雷·克罗克。
目前全球麦当劳餐厅中超过80%的门市都是特许经营，在其总部美国更是高达90%。曾经以直营模式为主的麦当劳中国，也在今年年初通过中信、凯雷的注资，转为了特许经营。
特许经营优势显而易见：加盟者提供物业、负责日常运营、保证稳定的现金流；品牌方则只需要输出品牌和管理能力，就能坐收稳定的销售分成、以及越来越大的市场空间。但弊端同样突出，在拓展生意的早期，最让雷·克罗克头疼的，就是如何确保所有特许经营门市都能达到他提出的高标准。
但有一个特点是品牌方难以抗拒的 — 当公司追求快速扩张实现规模化的时候，特许经营一度是最好的方案。
而星巴克则放弃了特许经营模式，几乎自主运营了所有门市。目前，在其全球近 3 万家门市中，以美国为代表的绝大多数门市都是品牌自营，海外市场门市也喜欢采用本地合资公司的方式运作。
麦当劳美国 1 万 4000 个特许经营门市背后大约有 300 个加盟商，最大的也只拥有 69 家门市。而星巴克美国的直营店为 6764家。这无疑对品牌的运营管理能力、以及资金流的使用方式提出了更高的要求。
麦当劳要买地，星巴克都是租赁，这让自营模式的星巴克同样能够快速扩张
如果将这些年麦当劳从特许经营商获得的营收拆解来看，就能发现这家公司在业绩下滑时，还能基本稳定维持赚钱的秘诀：门市销售额的分成、以及新加盟商缴纳的初始加盟费所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。
这是雷·克罗克在早期设计麦当劳的特许经营模式时，就留下的一个独到之处：为了加强控制权，所有门市所需要的土地物业，都要由麦当劳总部出面收购，再转租给特许经营商，每年按略低于市场价的水平收购租金。在房地产市场节节攀升时，租金收入会水涨船高；而一旦特许经营商表现欠佳，也可以随时将他们扫地出门。
一些持有麦当劳股票的对冲基金经理们甚至曾经想过，把麦当劳的餐饮和房地产业务拆分成两部分，以便更有效地管理资产。
峰瑞资本副总裁黄海：麦当劳的特许经营会把控从收购物业、食品供应链、IT 系统、管理模式在内的一系列环节，早期的培训管理也是由总部负责，分担给特许经营商的只有装修，以及店面成熟后的管理业务，上轨道之后干预才会少一点。
星巴克在全球的大部分门市都是自营，但所有物业都是租赁来的，而且由于品牌优势，可以拿到相对低的租金。这样，开一个新店时在装修、设备上的投入，依靠稳定的现金流很快就能回收。买地和租地，以及这两种模式扩张速度的快慢，就是麦当劳与星巴克目前门市增速差距如此之大的根本区别。”
同样都是选人流量大的地方开店，但星巴克用多个门市侵略性地覆盖一个地区
如果你生活在北京上海等一线城市，很容易感觉到星巴克在同一地段的密集。但你很少会在较小的范围内看到两家麦当劳。
在《品类杀手：零售大战对消费文化的冲击 》（Category killers）一书中，美国零售业研究者Robert Spector这样评价星巴克的这种开店策略，“星巴克采取了一种简单的扩张战略，即用大量的商店侵略性地覆盖一个地区。这样做有助于帮助公司降低运输和管理成本，同时将顾客流分散到邻近的其他店，可以减轻每个独立店顾客排队等候的情况。”
在纽约市经济最发达的曼哈顿岛，星巴克的密度是每平方英里 6 家以上，平均每 1.5 万人就能接触到 1 家星巴克。
以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海为例：目前近 500 家门市已经覆盖整个市中心、以及后期开发出来的数个城市副中心。
在1980 年代末期，舒兹就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门市分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼 （商务区域） 和社区中心 （购物区域） 占比最高。
在商务区和购物区两类门市中，前者开在办公楼底层，店面小、外带比例高；后者则可以满足社区居民日常购物时的聊天、社交需求。这样做的好处是，能够用更小的店铺面积，带来更大的客流量和销售收入。
星巴克的门市面积一般都比麦当劳小，这也让星巴克在寻找物业时，能够更灵活。
麦当劳比星巴克的坪效高，但每个星巴克员工为公司创造的收益比麦当劳要高
如果没有足够多的门市作为支撑，客单价相对较低的星巴克，还是无法达到麦当劳那样的单店盈利水平。事实上，在行业机构QSR的年度榜单中，麦当劳几乎一直是全美坪效 （单位面积物业所带来的销售额） 最高的餐饮品牌，仅在2010年被炸鸡品牌 Chick-fil-A 短暂超越。
但按年报披露的数字计算，全球每位星巴克雇员一年能为公司创造的营收，目前基本相当于麦当劳的 4 倍。它可能已经是整个行业里员工效率最高的公司之一了。
更少的人力成本，意味著更高的效率。
更快上市、更早拓展海外市场，让星巴克更好地利用了全球化机会
在麦当劳和星巴克发家的美国本土，餐饮业是一个年收入达到7092亿美元，行业雇员数达到1400万人的行业，也是全球最大的餐饮市场。而这个市场的快速成长，也有赖于居民消费习惯的变化：目前，43%的美国人每周外出就餐至少一次；到2015年，美国餐饮业收入占到了居民食品消费的 47%。
由于本土市场潜力巨大，麦当劳的前 50 年基本都致力于此，直到 1990 年代才开始大力拓展海外市场。
但在上市和全球化的几个关键时间节点上，星巴克的CEO舒兹都推动著公司更快做出决策。
1992 年星巴克上市时只有 165 家门市，4 年后就开始大规模拓展海外业务；而麦当劳等到拥有 700 多家门市时才得以上市，拓展海外市场更是在公司成立 50 年之后才开始做的事。
更早上市，也意味著星巴克可以有效利用融资、发债、收购股票等一系列金融手段，灵活解决公司扩张过程中可能面临的资金问题，并逐步收回在发展成熟的海外市场的控制权。而公司的品牌价值和市值，也在这一过程中被逐步提升，显示出了很强的杠杆效应。
在20世纪末期，麦当劳被公认为高速成长的跨国公司典范，是美式资本主义在全球取得辉煌胜利的标志。但从实际的成长情况来看，星巴克才是真正利用好这一机会，获得了巨大成长空间的公司。
对于未来市场趋势把握，星巴克比麦当劳更敏感，数位化是最典型的了
在野村证券分析师Mark Kalinowski的报告中，曾将星巴克与 Chick-fil-A（福来鸡）并称为行业内两大最注重技术的连锁餐饮公司 — 从店面 Wi-Fi 系统、公司网站、App 到社群网站帐号，星巴克很早就开始使用这些数位化手段了解消费者需求，并对产品和服务进行相关的调整。
而麦当劳正经八百地在全公司推行数位化业务，则要到 2015 年。于是到 2016 年，你能看到他们密集地开始测试自助点单机、App 点单、行动支付、第三方平台外卖……总之，是各种各样的线上渠道。
另外，星巴克在数位化的过程中，把更多的消费者数据都掌握在了自己手上。以中国市场为例，不管是进入天猫开旗舰店，还是和微信合作手机支付，你都会看到星巴克的谨慎。而麦当劳要大力发展的外卖业务，则会让更多的用户数据留在第三方外卖平台上。我们在之前的文章中分析过，这可能会让麦当劳获取不错的销售数据，但失去对消费市场变化的敏感度。
但不管是对于星巴克还是麦当劳来说，成为数据驱动的大公司，还需要经历相当长的时间。这个过程中，也可能伴随著一些阵痛。比如，星巴克在美国1200家门市推行的行动点单和支付业务，虽然将这些门市的交易量推高到了过去18个月来的最高水平，但通过App下单在备餐区造成的隐形订单、以及领餐区的长队，反而可能拖垮了门市最看重的效率。麦当劳也有同样的问题。
星巴克短期内的解决方法是在店内增加更多人手。长期来看，星巴克计划改变店内空间设计。麦当劳则希望设计一个专门的 App 功能以追踪用户的位置，确保订单在正确的餐厅和时间准备好，避免食物放太久。
星巴克的进化，最终还是因为市场需求的变化
麦当劳打破了人们对于正餐形式的概念，用干净的环境、标准化的产品、快捷、高效和高品质的服务，最终满足的其实还是人们对于食物的基本需求。所谓的快餐，也就是快速获取能量。
星巴克提供的则是一种体验，是食物之外的那一部分空间概念：消费者来到店内，更多是寻求家与办公室之外用于放松、社交的第三空间，咖啡饮品仅是附加服务。
相比而言，它比麦当劳要更难获取消费者。从这个角度来说，这也是比麦当劳进化的地方。你从下图也能看到这具体是指什么。
它最终所顺应的，还是我们作为消费者对于“吃点什么”这件事上需求的变化 — 不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡选择，还是想要满足基因深处对于甜食和脂肪的需求，在星巴克的门市里都能够得到实现。
而星巴克的标准化改造，可能也学习了麦当劳的经验
你可能也听说过，麦当劳为了提高备餐效率而专门设计出的双面烤盘和 V 型薯条铲 — 这是这家大公司曾在行业内创造的又一类革新。
为了保证在数万家门市内都能销售几乎同一水平的产品与服务，这样的标准化过程不可或缺。甚至，连原材料供应商都要接受类似的量化管理，因为一旦加工原材料比较稳定，在加工工艺稳定的情况下，产品的质量也是稳定的，这就减少了服务过程中的不确定性；可以更加有计划地对流程进行梳理，以提高服务效率。
虽然在出品标准和速度上有著同样严格的量化指标，但星巴克一度没有太过在意器具层面的改造。由于推广的是义式咖啡文化，星巴克的店面内过去使用的也是意大利品牌 La Marzocco 的咖啡机，这台半自动的机器需要控制 Espresso 的萃取时间和压力等变量，咖啡师需要手工装填、按压咖啡粉。
但自从星巴克从1999年引入全自动咖啡机 Thermoplan 后，事情就变得简单多了：店员只需要定时装填咖啡豆，按需在机器上按下按钮，就能很快地获得一份浓缩咖啡，使整条流水线更快地滚动起来。
不可否认的是，麦当劳作为全球最大连锁餐饮公司，为整个行业累积了不少商业运作经验，或者启发。
距离 4 万家还有一段时间，但星巴克的挑战也已经来了
1965至1991年，麦当劳在美国本土平均每年42%的营收成长，很大一部分来自新门市的业绩；而在 1990 年代的海外扩张过程中，鼎盛时期的麦当劳一年可以开出 2000 家新店。
但随著麦当劳在全球门市数近年增至3.5万家以上，如何和特许经营商一起运营好这些门市，让它们不至于在激烈的市场竞争中倒闭，成了比开店更值得关注的事。相比之下，星巴克的这个时间点，可能还要过一段时间才会真正到来。
但星巴克的挑战也已经来了。最近五个季度，星巴克的同店销售额都没能达到华尔街的预期，增速已经放缓到 3%，为 2009 年以来的最差水平。
认真做午餐， 5 年内让食品销售额翻倍，意图已经很明显了吧？
