越来越多的上班族在开始他们繁忙的一天之前， 总是会先绕到附近的星巴克先买杯香浓的咖啡喝。卖杯咖啡听起来好像很简单但在背后的
星巴克供应链管理却是非常的复杂。
其实在2008年，星巴克在供应链管理跌了一大跤由于公司太快速的扩张开了太多分店而导致供应链失去平衡。在2008年，星巴克的全美营业额掉了10%而支出却从US$7.5亿暴增到US $8亿。
为了诊断供应链的失衡，Peter Gibbons，全球供应链副总, 往最基层去了解问题的存在。他发现，星巴克由于太着重于扩张分店所以没把成本控管给好好的经营。全美的分店超过一半并没有准时拿到它们的订单(i.e. 缺货)因为星巴克成长太快而导致过于依赖原料供应商跟协力厂商物流(3PL)。
Gibbons的第一政策就是把供应链组织简单化。他运用SCOR概念把供应链切成四个部门，
1.Plan
2.Source
3.Make
4.Deliver
每个部门都有自己定义的角色好比Deliver就专注于运输，产品分配，以及客服这些领域上。
当角色分配好了之后，各部门的人就会去分析要如何把星巴克供应链的成本降低及更有效率。举例来说，Source部门的人会去研究跟供应商合约配送费用模式来思考在Source这块流程是否哪里还有可改善减低成本的空间(ie 比如说订单下来之后供应商在几天之内要把货送到)。简单来说，星巴克开始把供应成本给切成细节来专案化而不再把它当作是一个购买价格。
同一时间，Make部门把供应链里面的生产部份弄得更精简化。咖啡豆由区域制造厂去加工包装然后配送到区域仓储中心(包含星巴克所拥有的+3PLs)，然后由区域仓储中心把分店的订单送到每家星巴克分店。区域化生产加上包装把lead time跟运输时间给拉短让分店可 做更精准的预测并把库存压到最低。
在星巴克供应链管理最佳化当中， 跟3PL沟通协调也是很重要的一环。所以星巴克创设weekly scorecard去衡量3PL每周绩效。星巴克的scorecard非常简单也很透明化，只用到两个数字: 0跟1 。假如3PL送错订单或延迟，那周积核就会得到0。如果都没任何差错，那周积核就会得到1。
星巴克企业本身的供应链绩效评估着重于四个高阶层次，
1.生产安全
2.准时交货
3.订单填充率
4.供应链成本
5.企业节省成本 (anything outside of logistics such as procurement, marketing, R&D, etc.)
除了给3PL的weekly scorecard和自身的scorecard，星巴克另一个供应链工具是把分店卖的产品售量资讯给供应商让他们随时掌握到最新资讯并了解那种类咖啡豆卖得最好，同时间也可做更精准的供应预测。
有了这些改善策略加上积核工具，星巴克又找回了供应链的平衡(协同规划预测补货)。过去两年来星巴克供应链省了超过US$5亿的开支而也让全美分店准时的拿到它们的订单。更重要的是，也同时抓回了投资者的信心。
