导读：面对“房屋租金高、员工工资高、食材成本高”的三座大山，有的餐饮经营者用“降低员工工资”、“降低食材品质”等方式压缩成本，但这些都是不入流的玩法!

　　荐稿人： 马波

　　包子堂会员、达人。从事运营管理和技术管理20年左右。曾经在老国企、国际化大型中企、全球行业领先外企和本地私企工作。

　　推荐语：

　　这篇文章首先呈现出在商业中心区域的一种特殊商业现象——同品牌门店密集分布，然后从企业运营的角度解析出相关原因和比较优势。我们简要梳理一下。

　　先抢占制高点，既争夺聚客点和便利性优势点;

　　然后布局造气势，通过多开店实现优化成本运营;

　　最后又重点解析了密集开店的优势，提高认知度、信任度、消费意愿，提升物流效率，降低管理成本，使广告和促销更有成效。

　　这些都是本文作者让我们看到的模式，可是背后到底是如何运作呢?是否有更加深入的原因呢?我们需要换一个角度来看7-11现象。

　　2年前我在台北的一个小街道上散步，走在十字路口时，忽然想买一瓶水喝，就左右看了看，在不到一百米的范围内发现了3家7-11便利店，这让我触动了，为什么这么密集，我要看一看这3家店到底都在卖什么，其实3家经营几乎一样的产品，但是和台北CBD区的7-11有些不同，这里的产品更加生活化，日用化。

　　后来几天就特别关注起了台湾的7-11便利店，商业区、交通枢纽区、旅游区和居民区的店有明显的差别，但是有共性就是密集分布。再后来我又观察了大陆的7-11便利店，发现每在一个地点开店后，外在表现为立即开始建立顾客的认知和信任的关系，而其内在的主要任务就是作为种子走进本区域顾客的生活方式，发掘出顾客的需求，配置最适宜销售的产品和服务，同时开始调动其高效供应链为未来规模作战做准备，很快其它分店也会经过选址后分布在周围区域，这样就逐渐形成了周围区域的便利路径和覆盖范围，为顾客提供了7-11的便利生活方式，这就是7-11的便利社区，还会持续不断的发掘顾客需求，深化服务水平。假以时日，7-11成了周边顾客离不开的便利服务中心，顾客的消费变成了高频次的重复消费和口口相传的好口碑。

　　这是7-11存活在商业区的真正基因，这是已经成型的、实实在在的线下社区商务模式的实践案例。当然7-11背后也有强大的IT系统和先进的供应链支持其高效的运营管理。

　　文/王新磊 |来源：咖门

　　就在很多餐饮经营者还在为“房屋租金高、员工工资高、食材成本高”这三座大山而发愁的时候，星巴克、7-11便利店则选择了一条“违背常识”的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本。

　　一、抢占制高点：店面就是最好的广告

　　店面也是广告位，特别是黄金地段的店面。要抢到黄金地段的好位置，就要搞定“包租婆”。硬上肯定不行，装逼也不行，后面的大牌还在排队。拿下铺位，经营不好，最后还是给“包租婆”打工。

　　餐饮界的玩家，早已玩出了水平，玩出了境界。比如星巴克抢黄金铺位，舍得花钱，也懂得玩赏。他们从六个维度来衡量，其中最具特色的，有两个：

　　1.抢点位，找聚客点

　　星巴克在选定商圈后，会测算人流，确定主要流动线，选择聚客点，把聚客点相隔不远的位置作为门店选址的地方。

　　因为在人流的主要流动线上，意味着单位时间里经过的人流量最大;处于聚客点的位置，说明人群在这里停留时间长。

　　这就带来一个最直接的“收益”：消费者走在大街上能否一眼就能看到门店。

　　2.便利性

　　交通便利和店址的可达性，是消费者选择的重要条件。

　　停车位多少，商圈辐射多大面积，辐射面积内有多少停车位，都是每一个做餐饮企业应该考虑的问题，这样考虑的目的是增加客人进店率。

　　二、布局造气势：开店越多，成本越低

　　“开店越多，成本越低”，这看起来有点儿违背常识，却是一个化解高租金的一个高招。星巴克就明确提出：即使赢利，如果一个城市开一家店的事，他们坚决不干。

　　原因很简单，因为很多产品的物流成本很高，特别是糕点，全部是零下18度的条件下无缝对接，所以物流成本很高。

　　单店的销售额虽然高，但是经营成本也很高，所以星巴克的操作是在开设第一家店之后，要尽快再开2-3家店。

　　比如在丽江，星巴克开第一家店后，会在今年尽快再开2-3家，用“增加门店数量降低物流成本”。

　　这也是7-Eleven屡试不爽的“杀招”。

　　7-Eleven创始人铃木敏文说：在第一家店开业之后，他就开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和第一家店一样，“绝不能踏出江东区一步”，这一做法包含了多方面的因素。

　　如果只想单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。

　　但是，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。

　　出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

　　“火锅黑马”巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时，就是采用了步步为营的城市战，即在一个城市开多家店，而不是一城一店的跑马圈地。

　　这种非常规操作，是有意为之。

　　第一，区域经理管理半径是8到10家店，再多，就会失控;

　　第二，运输半径是200公里以内。

　　而这两个半径决定了，要实现效率最大化，成本最低化，就要密集布局：开店越多，成本越低。

　　三、密集布局三大优势

　　在敌强我弱的情况下，毛泽东“反对同时把两个拳头打向两个方向的战略，坚持两个拳头朝一个方向一同打出的战略”。

　　“四渡赤水”、“三大战役”……当人们惊叹于毛泽东指挥打仗具有神来之笔时，这得益于集中兵力战法。

　　餐饮密集布局，也会衍生出越来越多的优势，比起撒胡椒面的做法，在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

　　在一定区域内，提高品牌效应，加深消费者对其的认知度，而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

　　当店铺集中在一定范围时，店与店之间较短的距离能提升物流和配送的效率。也降低管理成本。

　　广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

　　来源：管理智慧