原本一家店赚钱，怎么开到五家，越来越赔钱了？

国内咖啡行业，能把一家小店开到盈利已属不易， 提到做连锁更是头大。

今天就以国产的咖啡连锁品牌雕刻时光为例，聊聊做连锁这件事。

创业要有节奏感

创业不是一条直线，而是起伏的波浪线。

1997年，庄崧冽在北京成府路开了第一家雕光门店。当时大陆的咖啡文化还不普及，只集中在少数人圈子里，雕刻时光的出现吸引了知识分子和文艺青年的目光。

雕光的“文艺”基因也由此奠定。

2005年，雕光正谋划第3家店，从连锁的角度看，第3家店是一个很重要的节点。

雕光的前两家店都开在海淀区的大学区，靠第一家店的口碑传播和客群分流完全可以养活第二家店，而且管理半径比较小，便于协同管理。

但第3家店就不一样了，不能继续稀释第一家店的客户群，所以必须离开海淀区，独立求生存；同时三家店距离较远，也没办法用一套管理班子来回跑，组织和人力必须跟得上。

▲把握好节奏感，明确每一次升级的条件和需要达到的状况，平稳有序发展

随着北京店面的顺利发展，2007年，雕光在西安开出第一家外地直营店。

之所以把“走出北京”的第一站选在西安，一是因为西安是北京之外中国大学最多的城市（雕光大学店定位），聚集了大量的目标客户群；二是西安的历史积累和文化氛围浓厚，在中国文学、电影史上的地位首屈一指（“文艺”定位）。

2012年，雕光从直营转向加盟。

从3到60的进化

60是3的20倍，但管理60家门店的难度却不止翻了20倍。

盘子做大之后，CEO的角色定位也发生了变化，开始在战略、组织、平衡等方面下功夫。

1

要更加重视企业文化的提炼和建设

很多人觉得“企业文化”这词太虚，但这恰恰是企业的干货，企业文化明确了，员工才能明确了解企业的愿景和行为方式，在执行的过程中不跑偏。

企业的组织和规模扩大之后，如果不能做到齐心协力，很容易出现执行难的问题，导致战略不能有效落地

▲通常是鸡汤一样的标语，多提，深入员工内心才会有效

2

有足够的组织进化能力

就像行军打仗，要攻城略地，不能每次都由主帅亲自上战场，必须要有独当一面的将领。

尤其像咖啡馆这样的实体店，如果想进入别的城市，必须要有自己人能扎根到那个城市，独自操盘。

3

掌控好区域之间的平衡

雕光后期按照地理区位划分成6个大区，每个大区设置一名运营长。CEO的一项重要工作就是挑选合适的运营长，并管理好他们。

运营长就是你的大将，要带队伍、出业绩，具备一定的自主经营权，有点像分封的“诸侯”。所以掌握好管理的“度”就非常重要，管理的如果太轻，不容易出业绩；如果太重，很可能跳槽走人。

比如北京和西安的经济发展差一个档次，那在制定业绩要求的时候就不能一视同仁，必须有所区别。

▲要使双方都感受到动力，还不觉得不公平

总原则是“有竞争意识，但不会感觉不公平。”

加盟不能只看钱

加盟就像谈恋爱，不能只看经济条件，更要看“三观”是否一致，尤其是对咖啡这样一个看重精神需求的行业。

在品牌和加盟商的关系中，加盟商输出的是财务资本，而品牌输出的是自身的生命力。如果双方“三观”不一致，品牌很可能被加盟商毁掉。

所以任何有着“基业长青”打算的企业，都不应该随意挥霍自己的品牌价值。

以下几类的加盟商是坚决不能接受的：

1

专门做加盟的商人

他们会同时加盟多个行业里的多家企业，通过一些不合规的操作，牺牲别人的品牌资产为自己牟利。

2

想通过加盟暴富的商人

咖啡本身是个慢行业，一夜暴富是不可能的，它更适合稳定的收入和生活。这种心态的加盟商，必定会在暴富的幻想破灭后心态失衡，合作关系迟早破裂。

▲一定程度上来说，加盟商既是利益共同体也是合作者

3

抱有浪漫想法的加盟商

认为加盟就是保底，希望能一面赚钱，一面享受咖啡馆的良好氛围，同时还将咖啡馆当做自己的私人会所，招待亲朋好友。

这样心态的加盟商是想将加盟店当做自己的私产，会对总部的管理和监督产生异议，最终导致双方分道扬镳。

品控管理是关键

“品控”就是对产品质量的控制，这是连锁企业面临的永恒难题。

品控做不好，顾客对企业品牌的认知就会不稳定，而一个撕裂的品牌也就不能称之为独立品牌了。

雕光是从这几点上做品控的：

1

加盟模式上进行设计

摒弃传统的特许经营模式，采用委托管理模式。

就是说，雕光的总部会为加盟商提供一切运营管理托管服务，包括开店前的整体规划、人力配置、资源配置、经营技术的输入与开店筹备等，并全权负责开业后的经营管理，从而使加盟商与直营店在管理上保持一致。

▲做好品控的关键在于实现标准化

2

借助企业ERP（企业资源计划）管理系统

统筹全部生产和经营系统，包括OA（办公自动化）系统、供应链管理系统、采购系统等，随时监控各门店运营状态，依靠数据进行科学管理。

3

把握节奏感

控制扩张速度，保证充足的人才梯队供应。