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　　从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要经历一段很长的供应链里程。全球最大的咖啡连锁店星巴克，历经不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，他们的供应链改革之路值得借鉴。

　　星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店， 每周约有500 万客人上门消费， 在2008 年全球金融海啸发生的时候，星巴克发现营收逐渐下滑，但是营运成本却不断上升，以美国本土为例，供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却比同时期下滑10%。

　　这样的原因，有一部份是来自星巴克内部，因为为了在全球快速展店，就必须找当地的物流服务供应商，由于“展店”是首要目标，自然很难兼顾供应链最佳化的议题。

　　星巴克的供应链改革来自营收的压力，因此高层主管自然大力支持改革计划，而改革的重任，落在刚到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。

　　任何的改善都是从了解现况开始，例如各分店都会发生哪些问题?物流成本都耗费在哪些地方? Gibbons 也做了同样的事，经过一段时间的分析之后，他发现竟然所有分店仅有不到50% 的到货准时率。

　　为深入了解这个问题的原因，Gibbons 亲自到那些特别有问题的分店了解配送到货的状况，并实际访谈分店员工，了解日常到货作业程序。经过成本分析后，Gibbons 发现原来物流成本中，有高达60 ～ 70% 的“物流外包”成本，这让物流成本快速上升，特别是外包的供应商愈多，反倒使得配送的单价不断上升，星巴克本身也失去了物流主导权，造成被委外供应商绑架的局面。

　　为解决这个问题，Gibbons 规划了一个三阶段的供应链改革方案，并向董事会呈报。首先，星巴克必须重新组织其“供应链”部门，并且让各部门更清楚其工作执掌。

　　Gibbons 充分应用了美国供应链协会所提出的供应链四大活动，也就是规划(plan)、采购(source)、生产(make)、配送(delivery)。因此只要是牵涉到“规划”活动的人，不管是采购规划、配送规划、需求预测规划……都纳编到单一的规划部门。

　　采购部门的整合更有意思，Gibbons 将采购部门再划分出“咖啡类”与“非咖啡类”二个单位，每年星巴克在非咖啡类(如分点所需的家具、烹调设备、面包等)采购中需支出25 亿美金，而每年光咖啡类的采购金额就高达6 亿美金。比较之后我们不难发现，购买咖啡的支出费用在总支出费用中占有很高的比例。

　　其余只要牵涉到“生产”事务的部门，都纳编到生产部;而关于物流、仓储、配送的人力，则全部纳编到“配送”这个部门。

　　以往烘培厂与配送店面之间可能没有具体关联，现在也改为一个烘培厂仅负责其周边一定距离的店面，缩短配送距离后，配送的可靠度自然会增加。在美国，星巴克自己拥有四座咖啡加工厂，分别坐落于华盛顿州、内华达州、宾州，2009 年则是加入了加州的第四座工厂。第四座工厂开始运转后，所有工厂的工作时间就从原本每周七天变成每周五天。

　　建立一个全球、单一的供应链对星巴克是很重要的，星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，最主要的咖啡消费地则是欧洲与美国，这些大量的咖啡豆都是透过海运货柜运输的。

　　为了评估供应商，星巴克对供应商实施了完整的评量系统，这个评量系统有很多的尺度，但是评量的方法非常简单。举例来说，供应商应配送10 个栈版，却漏了一个栈板未到，则评为“0”;反之，如果供应商于预计到货的时间准时出现，则评为“1”，这样的简化系统，每个员工都看得懂，也知道怎么回报，资讯系统的设计也变得简单，因此可以精准的评估每家供应商的绩效，评估的结果则作为后续议约的参考。如果供应商要涨价，星巴克也有充足的数据证明该供应商是否应该涨价。

　　其次则是解决配送到店不准时的问题，同时也要降低物流成本，具体的作法就是透过与供应商的合约谈判，减少委外供应商的数量，让继续合作的供应商有更大的配送量，因而可以导入更好的资讯系统以串联星巴克与配送供应商之间的资讯往来。

　　这些供应链改革的基础工程，星巴克都做对了，因此员工也看到未来的希望，并且有更大的信心迎接未来的供应链挑战。

　　星巴克在全球享有的高知名度，自然要承担较多的“社会责任”。星巴克也注重“永续发展”，也就是其供应链管理已经进阶到供应链的“边界”，包括咖啡农的福利、土地利用、水资源管理等供应链上游边界。在下游边界方面，星巴克高层宣布，自2015 年起，所有的外带杯全部都要达到“回收”、“再生”的目标，因此这给星巴克带来另一个“逆物流”的问题。

　　让供应链管理达到边界管理，是整个供应链管理的最高境界，因为管理可以看到最源头的问题与最末端的问题，并且直接从根本解决问题，例如提升咖啡农的福利、协助咖啡农进行农作记录、生产履历追溯，协助消费者解决废弃咖啡杯的问题，这样的做法有助于产生更多创新供应链以及降低成本的新方法。