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成长与扩张，会有什么样的风险？我们常看到扩张太快的连锁品牌一开始很风光，半年后各地的店却倒得一片糊涂。是不是当集团规模变大，就必然失去某些东西？那要怎么在扩张和成长之间取得平衡？纽约最受餐厅“联合广场（Union Square Café）”创办人丹尼。梅尔（Danny Meyer）的经验可供参考。
梅尔很年轻就成为纽约餐饮界的明星，1985年时，27岁的他开了第一家联合广场餐厅，推出即广受好评。有人希望和他合作开另一家餐厅，他想了想，开出3个条件：一、新开的餐厅必须像联合广场一样特别；二、必须能提升联合广场的价值；三、必须让他的工作和生活更平衡，而不是增加他的工作时间。
其实梅尔会提出这些要求，是想阻止自己去开另一家餐厅。因为他当时已经每天工作16小时，而且他也不觉得自己能开出另一家更好的餐厅。不过他后来还是开了，叫做“葛莱美西小筑”（Gramaercy Tavern），同样在联合广场附近。原因是，一来有机会请到一位厨艺精湛的超棒主厨，二来联合广场中阶干部的流动率提高让他忧心。他想，如果无法为这些员工创造升迁的机会，人才就会不断流失。
1997年，“葛莱美西小筑”开幕后，获得《美国餐厅评鉴指南评》选为纽约市最受欢迎的第四名，联合广场是第一名。从2000年到2005年，两家餐厅一直都在第一和第二名之间轮替。当事业愈做愈大，不少人纷纷找上门，想说服他到拉斯维加斯、洛杉矶等城市开分店。
五分钟原则，以及思考员工的前途
但梅尔拒绝了他们的请求，还发明了一个“五分钟原则”。意思是绝不在离他家五分钟脚程之外的地点开餐厅，因为他认为餐厅老板很重要的工作之一，就是“出现”在餐厅里，让大家认识你，上餐时观察员工和顾客的行为，并与他们互动。
从1998年到2004年，他在联合广场一带开了四家餐厅，每一家都有自己的特色。像是麦迪逊公园十一号，是一家气派奢华的餐厅，以装饰艺术风格装潢的用餐环境与酒吧为卖点；塔布拉则是提供美国和印度混合料理的美食。
这些餐厅就像是一天才作家写成的不同小说，各自拥有独特的剧情主轴和角色人物，从菜单、用餐空间的气氛、服务生的穿著到食物的味道与气味，都展现每家餐厅特有的鲜明性格。
不过，渐渐的，梅尔对于“成长”不再这么反感了。原因很多，首先，他的管理团队、合伙人以及员工已经有能力面对公司的成长，也积极寻求新的挑战。“我发现自己反而是团队里对成长有所保留的少数，”他说“但我会选那种很期待公司成长的人来工作，他们非常有企图心。如果你希望自己的餐厅长期能有最佳表现，就得雇用有企图心的人来当你的员工。”
因此，他的五分钟原则后来也破功了，2004年，他决定在整修后的现代美术馆内开设一家餐厅及两家咖啡馆，店名就叫做“现代”。“我再也不能跑遍所有餐厅了，所以我很清楚自己的角色必须从餐厅老板，转变为餐饮公司执行长。”
这几家餐厅与咖啡馆，和梅尔其他餐厅非常不同。一般餐厅的客人进餐厅前，可能来自四面八方，像是刚下飞机、或才结束一场会议。但美术馆里的咖啡馆，是专为那些来看展览的人存在的，所以他们必须进入这些人的思考模式，想想顾客在美术馆待了几小时之后，进入咖啡馆会有什么期待？
“我们发现，服务一定要快，因为客人已经花时间去看艺术品，进到咖啡馆很可能只是要双脚好好休息、填饱肚子、快快吃完。因此，我们的工作就是思考，除了满足这三项基本要求之外，还可以做什么。”
如今，整个集团员工超过一千人，而且继续成长中。开设新餐厅对梅尔来说，除了扩大事业版图，还有一个目的，就是提供员工生涯发展的机会，让他们不必离开联合广场一样有成长空间、有机会接受挑战。如此一来，就可以留住他不想失去的人才。
如果你希望可以有所选择，就必须先有坚持
回到最初的问题，成长与扩张，会有什么风险？比方说，还能与顾客之间维系好交情吗？“也许顾客和我之间很难再像过去一样亲密，但他们一定希望和餐厅员工成为好朋友，有天早上我进办公室，就收到三封e-mail，说他们很喜欢在我们的餐厅用餐。有一封提到店长，另一封肯定餐厅经理，最后一封则是赞美一位服务生。我们的员工都会去想，要如何让餐厅做到更好。
他顿了顿，“当然，最大的挑战就是如何不失去餐厅的灵魂，一旦失去了，我想我不会再让餐厅成长，我对这种餐厅一点兴趣也没有。”梅尔是乐观的，他认为他可以做到“一边扩张，一边保有灵魂”。毕竟在创业初期，他成功抵抗扩张的诱惑，才有今天的成就。这意味著，他有能力选择要成长多大、多快速。
在这里的另一个启发是，“如果你希望可以有所选择，就必须先有坚持”。所有成功的企业，都曾面临成长的压力，压力来自四面八方，从顾客、员工、股东、供应商与竞争对手等等。如果你不自己坚持，这些力量就会帮你决定，最后，你连走自己路的机会都没有。
