中国目前人均年咖啡消费量为5杯，还远远低于日本、韩国年人均约300杯的水平，世界平均值在240杯左右。不过，中国咖啡消费量继续以每年15%～20%的幅度增长，正成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。在目前中国市场上，活跃着本土、欧美和韩系三股力量，他们在用不同的方式，为即将到来的，由互联网重新掀开的市场大战都做了哪些准备?

　　中国咖啡市场正进入白热化阶段。

　　通常，在经历了一段经济高速增长之后的经济放缓期，是餐饮、电影院和咖啡馆大爆发的时期。经济的发展会带来普遍生活水平的提高，而发展速度放缓则会让人有更多时间和冲动去思考、享受生活。而中国正在进入这个阶段。

　　2012年，中国市场咖啡消费量约为13万吨，中国咖啡消费量继续以每年15%～20%的幅度增长，正成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。中国目前人均年咖啡消费量为5杯，还远远低于日本、韩国年人均约300杯的水平，世界平均值在240杯左右。

　　星巴克将中国市场被誉为“第二本土市场”，可见中国市场的潜力之大。2104年，中国的咖啡消费量达到50万吨以上，市场零售额接近600亿人民币。单北京市场的增长率已经高达18%，全国有13600家咖啡馆，2200家咖啡相关企业，从业人数达到50万人。

　　在目前中国市场上，活跃着本土、欧美和韩系三股力量，他们在用不同的方式，为即将到来的市场大战做着准备。

　　雕刻时光：互联网改变竞争策略

　　早在几年前就宣称要做咖啡电子商务平台的星巴克，在千呼万唤声中，却一再推迟上线计划，并最终决定把线上业务专注在“会员服务”上。2014年12月15日，让咖啡连锁业大跌眼镜的是，“雕刻时光”(下文简称“雕光”)这家经营了17年的本土咖啡连锁店，在短短6个月内便建成了一个专业咖啡网站。

　　Hello coffee正式上线那天，我们在文艺范儿十足的页面上看到了几乎所有全球顶尖的咖啡品牌、原料提供商、咖啡制作的器具、咖啡周边产品、甚至是竞争者的Banner。在这个网站上可以看出雕刻时光试图打破竞争桎梏，携手众咖啡品牌一起打造专注并完善的咖啡与其周边业态的供应链。

　　雕光CEO赵珂僮对《商业价值》记者说：

　　“在17年的经营中我们逐渐发现，如何从万千咖啡品类中选出只属于自己的咖啡品味，中国一直没有一个真正专业完善的平台能提供指导。我们坚信那些懂得欣赏咖啡的人，才会懂得品味咖啡，才会成为欣赏咖啡的伯乐。我们的初衷很简单，就是想让对咖啡充满热爱的朋友，不再担心来源和安全，甄选更加专业，找到充满咖啡情怀的平台，一起品味咖啡，进化成一个懂生活，懂咖啡的伯乐。”

　　1997年，台湾小伙儿庄仔在北大门外开了第一家雕刻时光咖啡馆后，这个背景音乐以JAZZ或Bossa Nova为主的小店，便成了中国知识分子和文艺青年们的聚集地。17年的时间，雕刻时光已经在全国的20座城市，开设40余家分店，并完成了两轮融资。

　　在雕刻时光的大品牌之下，目前已经形成以：“商达公关公司”、“边界设计公司”、“栖歌服装服饰”、“生活市集”、“咖啡学院”、“Hello coffee”等子品牌的集团化企业。创始人庄崧冽并不否认他们在为“上市”做着充足的准备。赵珂僮这样补充到：

　　“如果是台湾或者新三板，我们几年前就能上了，但是我们不想为了上市而上市。”

　　赵珂僮和庄崧冽的目标，是把雕刻时光做成“百年老店”，但是在“慢格调”的主旋律下，互联网实践正在成就他们在商业上的“快节奏”。“建一个网站”的念头，是在2014年6月才产生的，

　　“我很多朋友是互联网圈里的，和他们交流让我感觉到，传统行业的‘变革’势在必行。我们很多同行以为在‘天猫’、‘京东’里有个店就是互联网化了，我觉得要做就要做到位。”

　　Hello coffee的团队在7月才建成，12月15日就已经正式上线。Hello coffee的团队负责人赵鑫强调，这是中国第一家咖啡B2C网站，而未来一年内容都不会有竞争者出现。

　　“咖啡行业在中国还不够主流，北京做的好的咖啡商家不会超出100家，现在有60家已经签约Hello coffee，我们要做一个专业的咖啡垂直电商，除了星巴克这些大规模连锁店，那些有特色的咖啡店都会成为我们的商家。”

　　目前Hello coffee有一个1000平米的立体仓库，签约四家物流公司，未来的一个月，APP客户端也将上线。赵珂僮说，在雕光开办第一家咖啡馆时，星巴克还没有进入中国。如今，雕光的竞争对手遍及全国各地，不断成熟的咖啡消费市场，吸引着不同风格的咖啡品牌加入这场圈地大战。本土咖啡馆除了打好文化牌，还要不断培养市场。

　　幸运的是，他们学会了借助资本的力量和互联网优势，为品牌提供更大的舞台和影响力。竞争，不能只局限在一个维度当中。

　　星巴克：快消费下的营销策略

　　以星巴克为首的美式咖啡连锁店，在中国的各大商厦、写字楼里遍地开花，不可否认，连锁咖啡品牌中，至今无人出其右。虽然COSTA极力模仿和跟随，也在蚕食着星巴克的市场，但始终不能对其形成竞争势力。

　　1971年诞生在美国西雅图的星巴克咖啡馆，前身是一家咖啡豆供应商。在经营了一间小小的绿色咖啡馆之后，创始人舒尔茨却意外获得商业上的成功，并在20年后称霸咖啡连锁店市场，成为全球化的企业。

　　就像所有美式快餐店一样，星巴克在市场实践中发现，美国人不像法国人、意大利人那样，愿意端着一杯咖啡在咖啡馆，消耗很长的时间。海明威、巴尔扎克、弗洛伊德这些思想家、文学家的时间，更愿意消耗在左岸的“花神”咖啡馆里。70年代的美国人，正处于奋斗期，他们的生活节奏很快，信奉“时间就是金钱”的价值观。

　　对于经营者来说，客人的长久停留意味着销量放缓，只有让客人流动起来销售才能持续增加。制作咖啡的过程，也进行了极简化，星巴克使用的全自动咖啡机做一杯咖啡的时间只要两分钟。各个季节的新品，则是通过“果露”勾兑而成的。从接待一位客人，到出品一杯咖啡交到交到客人手中，这个时间被精准地控制着。

　　星巴克咖啡馆里的座位不多，座椅和环境也不算舒适，这是因为星巴克鼓励客人“外带”的原因。推行使用外卖杯的策略，和不断完善外卖杯的设计和功能性，让客人更愿意拿着纸杯走出咖啡馆。这样的模式，还促成星巴克最有效的外卖营销手段——明星效应。时尚杂志里，布兰妮?斯皮尔斯、贝克-汉姆、安妮海瑟薇、蕾哈娜……

　　好吧，你必须承认，所有你认识的明星，都喜欢在街拍时，手拿一杯星巴克。星巴克纸杯是最好的装饰品，它让他们的状态看起来更休闲，而星巴克仿佛也意味着品味。的确，在咖啡界里，只有星巴克做到了与时尚完全融合，甚至成为一个人是否时尚的衡量标准。

　　除了美国，中国已经成为星巴克最大的消费市场，舒尔茨在股东大会上三度提到中国市场，他表示，“星巴克计划2015年在中国的75个城市开设1500家门店”。

　　看到中国庞大的市场容量，星巴克也不断调整战略。现在，星巴克已经收回几乎所有加盟店，除了上海的个别合作店之外，全部为直营店。星巴克亚太区总监告诉《商业价值》，“经营直营店可以更好的控制服务、产品质量，同时也能掌控整个中国市场的脉搏。”

　　只有标准化管理才为星巴克的野心和扩展保驾护航。

　　韩式连锁：加紧圈地，看起来很美

　　标准化，一直是连锁咖啡馆的梦魇，尤其在中国市场。正因为星巴克看到了早期加盟店的弊端，才会收回全球加盟权，一手打造全球化标准的产品与服务。但韩系连锁咖啡馆却仍沉浸在加盟的盈利模式当中，无法预见未来的危机。

　　作为一颗咖啡豆都不种植的国家，韩国却是全球消费咖啡第13位的咖啡“大国”。10年前，韩国进口咖啡豆就已经达到150万袋，约合8万吨，人均消费咖啡1.6千克。在韩国，本土咖啡连锁企业的销售业绩，甚至让星巴克也难望其项背。

　　韩国咖啡连锁企业，有一套相似的商业模式：贴近亚洲饮食习惯的咖啡口味，烹制快捷简单的华夫饼、土司、三文治配餐，宽松舒适的空间……“Caffebene”、“MAAN COFFEE”、“ZOO COFFEE”这些韩国品牌正以最快的速度在韩国发展壮大，同时进军日本、台湾、中国、越南等国家，分食当地市场。

　　当初“Caffebene”在韩国从10亿韩元资本金起家，两年内达到年销售2000亿韩元，预计2015年扩张到1680家。Caffebene的社长金善权说：

　　“Caffebene在华主打年轻女性，针对20~30岁大学生、高收入白领及引领时尚的年轻顾客等消费群体，将会研发适合中国消费者口味的咖啡和茶类产品、添加中国口味的菜品等。”

　　在中国迅速占领市场的漫咖啡，并非土生土长的韩国品牌，而是韩国人辛子相在中国因地制宜的杰作。这个住在望京的韩国男人看到中国市场的空白，

　　“2007年，韩国的咖啡馆数量是2800家，7年后的今年已经达到18000家。对于中国，当下无疑是咖啡馆发展的黄金时期。”

　　创建漫咖啡的前两年，北京市场的加盟和连锁店一共达到60余家，对新品牌来说，这是惊人的业绩。漫咖啡创始人辛子相觉得，漫咖啡赢得消费者欢心的原因是：

　　“除了独特环境，漫咖啡选择了一些有别于竞争对手的策略。在星巴克等店，咖啡是主角，但韩国的咖啡店，几乎都以独特的装修风格为噱头，这里的消费群比星巴克等更广泛。”

　　所以，在漫咖啡你经常看到正在专注工作的、学习的、讨论工作的人们。舒适的环境让消费者不愿意离开，而这样的策略刚好与星巴克的流动消费相反。

　　坐落在万柳东路最佳地段的漫咖啡，生意总是很火爆，加盟商透露，自己这间上下两层楼的咖啡馆总面积大约1000平米，前期投入高达2000万元左右，其中包括加盟费、装修费、设备物料费等等。加盟商向《商业价值》透露：

　　“漫咖啡对加盟商的门槛比Caffebene高很多，加盟商要求有开5家店的经济实力，必须拿到公园、学院、或者社区里最好的地段，必须是上下两层物业。漫咖啡负责提供餐食和饮品的原料及培训，装修也是漫咖啡总部派人设计执行的。开业一年以来，这里每天的流水在6000～10000元之间。”

　　说到盈利，加盟商表示：

　　“我在顺义的店比这里生意好，那边基本能打平，而这家店什么时候能收回成本还不知道。开咖啡馆，拼的还是地段。”

　　韩系咖啡连锁企业的盈利模式几乎一样——招揽加盟商。以Caffebene为例，在韩国，除了少量几家直营店以外，95%以上的Caffebene店都为加盟。其中加盟店又以50%加盟(公司和加盟商各一半)为主要模式。2012年进入中国至今，Caffebene迅速开店400家，仍是以加盟为主。

　　但是到今年7月，我们却看到Caffebene的关店风潮，这背后也蕴藏了韩式加盟连锁咖啡馆的弊端。

　　以Caffebene北京一家200平方米的店面为例，加盟费在300万元左右，这意味着加盟商的前期投入非常大，加上Caffebene统一标准的3000/平米的装修费用、强制购入Caffebene高于市场价的设备费用(比如金佰利M39双头半自动咖啡机，淘宝标价7万元左右，加盟商却要支付12万)、食品饮品的原材料费用等等，开一家Caffebene加盟店，前期投入在300万～500万之间。即使你开店顺利，在经营当中，加盟商和公司按还要按49%和51%的投资分配收益，此外还有每个月4%的管理费。

　　韩国咖啡馆，通常看起来很美。而加盟商的日子，通常很难过。虽然韩国咖啡馆以统一进货实现产品标准化的目的，但高出市场价格的进货费用让加盟商开始想其它办法，比如私下采购、团购，造成了各个店面口味不统一的结果。可即使这样，加盟商也未必承受的起房租、管理费等压力，最终为了减少损失不得已而关店。

　　这样的关店效应像多米诺骨牌一样，会将Caffebene在中国的加盟计划一一推倒。Caffebene从最初的宣传标语：“2015年中国连锁店达到5000家，然后去香港上市”;调整成“到2015年全中国连锁店达到1500家，然后去香港上市”;接着又是：“到2015年，全中国连锁店达到1000家”;直到不久前：“到2015年成为世界知名的咖啡连锁品牌”。

　　不断下调的宣传内容背后，正是韩国咖啡品牌连锁加盟模式的缺陷。

　　究竟怎样的咖啡馆才能赚钱?赵珂僮说：“咖啡馆本来就是慢生意，想在这行赚快钱的人，是会砸牌子的。”