想开家咖啡店，或者想把你的店经营好，你得先学会算账。咖啡馆主可以不会做咖啡，但一定要会算账。只有通过最真实的数据，你才能发现你店里的真实情况，从而进行挽救调整。
什么是物料成本？
所谓物料成本主要是指经营过程中能够产生效益的物料成本之和，例如：食品和饮料的制作原料成本、直接的零售商品成本、各种包装物的成本，以及店中使用的各种清洁用品的成本等。如果你月销售收入约为30000块，而其中大约10000块是为产生这部分收入的物料成本花费，那么你的物料成本率就是33.3%(10000÷30000)。
咖啡行业的物料成本率
在咖啡行业中，物料成本率一般应该控制在30%-35%之间。如果你的成本高于这一比率，比如达到40%-45%，那么你的生意就很难盈利了。通常，你营业额的1/3是你的物料成本，1/3是你的劳动力成本，剩余的1/3营业额在支付各种费(如房租、保险、设备维修、设备折旧等)之后剩余的部分就是你的利润。
现在你还觉得开咖啡店很赚钱吗？
是否需要控制物料成本？
首先，你需要知道你在一定时期内(一般以月为单位)净物料成本或者叫理想化的物料成本。其次，你需要能够计算出这段时期内，你真实的物料成本是多少。你只有真正知道了你的净物料成本和真实物料成本之后，通过比较，你才能知道你的经营过程中是否有物料成本控制的问题。
你的目标应该是让你真实的物料成本尽量接近理想物料成本的数额，当然你永远不可能做到两个数值完全一样。如果你做到了，那么你的经营就是完美而无人能超越的了，也就是说你在经营过程中没有任何细微的错误，没有任何损耗和浪费。相信我，这是完全不可能的。
实际物料成本与净成本的误差
通常真实物料成本率和净成本率之间的差值在1%-1.5%之间，这都属于可以接受的范围。那营业额为30000块来说，如果偏差在1%-1.5%的话，也就说明大约有300-450块的成本是由于误差、损耗或者浪费造成的，也就是相当于每天浪费约10-15块。
仅看数字，这看起来是个不小的数，但如果你考虑到每日一些偶然的操作失误来看，或者仅仅是每天只做咖啡时洒落的一些咖啡粉，以及一些放置到块过期的小点心，无奈半价销售或者是索性让自己的员工吃掉，或者直接扔掉，那么10块钱的可真不算是个大数了。但是如果你的实际物料成本与你的净物料成本之差大约3%，甚至达到4%或5%的时候，这时你就有必要关注一下了，因为如果每月成本损失达到1500块，也就是说每日近50块，这说明你在经营中可能有一些严重的错误，你必须进行更正或修改。
如何计算物料成本？
想要计算出准确的物料成本，你首先需要计算出你所销售的每样产品的精确用料和成本数。对于那些你直接进货，仅进行零售的商品，如各种咖啡器具、已经制作好的成品蛋糕、灌装好的饮料等，这些计算起来比较容易。而对于那些你仅是买来原料，还需要进一步加工生产的物品，计算起来就比较费事了。
以星巴克分例，计算一杯咖啡的成本
星巴克热饮：
小杯 230ml左右 8盎司
中杯 350ml左右 12盎司
大杯 479ml左右 16盎司
超大杯 590ml左右 20盎司
以12盎司的中杯咖啡为例：
双份意式咖啡
咖啡豆60元/磅÷40杯单份意式咖啡=1.5块/份意式咖啡 x 双份量---- 3块
牛奶
一盒维记牛奶11元，可以做5杯拿铁，每杯咖啡-- 2.2块
其他辅料 ((包括纸杯盖、餐巾纸、纸盘、塑料袋等)) ---- 1.3块
原料总计 ---- 6.5块
计算月度净物料成本
只要你计算出了你销售产品的净物料成本，你就可以计算你的月度净物料成本了。你只需要用销售量来乘以相应的净物料成本就可以了，然后再将其加总。现在你就有了月度的净物料成本，如果你的运营和操作没有任何失误和浪费，这些物料就将最终形成你的销售额。如果你用这个净成本数额除以你的整月的销售收入，得出的百分比数高于35%，就说明的产品定价过低，需要提价。
既然你已经了解了物料的净成本，现在就需要计算出你在实际经营过程中的实际的物料成本。要计算出实际的物料成本，你需要计算出一个月的消耗用品量，这包括你所有直接销售的食品、制作原料、各种外带纸杯、其他耗材(包括纸杯盖、餐巾纸、纸盘、塑料袋等)，另外还包括各种清洁用品，如洗手液、清洁药剂、咖啡机清洁粉等，如果你的店里还销售旅行马克杯、各种小器具、音乐CD、文化衫等，这些物品的成本也包括其中。如果有些物品只是使用了一部分，那么使用了的比例计算就可以了。
计算消耗物品实际成本总量
列出所有使用物品的清单，并分类，饮料类的一类、食品类的一类，如此类推，用品类、纸杯类等等。这样你就不单单能够看到实际成本总和，你还能看到各类物品分项成本。如果你的总成本有问题，这样你就能一目了然，找到到底哪部分有问题了。
你将不同物品的使用数量分别乘以他们的单价，再进行加总，你很容易就得到你店内消耗物品实际成本总量了。
对于控制当月的用品量，首先需要详细的记录所有你本月新购入的用品，为了更好的记录，你可以建立一个分类账簿，在不同栏目里计入相应的购入产品。这样你不仅记录了购入物品的总量，同时对于不同物料的购入量也一目了然。在月末，你只要将不同栏目的内容加总，就得出了本月新购入用品的总量。
最后，计算物料成本率
有了清单细项和当月的采购清单细项，你就很容计算出你当月的实际物料成本用量了，再除以你的销售额，就得到了你当月的物料成本率，公式如下： 上期结余+本期购买量-期末结余=物料成本÷销售额=物料成本率
通过分类，你对每类物品用量将非常清楚，再用使各项用掉的物料除以这部分物料所直接产生的销售额，你就得到了各项物品成本占销售额的比例，如果将所有项目成本加总再除以销售额，你就得到你本月的物料成本率。在所有物品中，唯一不直接影响销售额的物料应该是各种清洁物料。
通过比较理想物料成本和实际物料成本，再通过物料的细项分类列表，你很容易就看到你在经营过程中的问题所在，然后你就能够有针对性的进行修正和调整。
然而，学会算账是不是就一定能够起死回生？挽救小店于水深火热或者保证新店开张红红火火？赚得盘满钵满？
来自咖啡馆长的经验
1
不怕俗，就怕冷!
在你开业的时候你就要准备好一切的宣传策略，开业就要营造一个火爆的场面，开始免费的产品品尝会。这样的活动大可都是招待自己的朋友，这样又招待了朋友又做出了人气，开业弄的越轰动越好，不怕俗，就怕冷!
2
宁送礼，勿打折！
既然你的点单数就少你为什么要打折呢?这不更是降低自己的客单价么?我们要做的是拉起客单价，实行来一个宰一个策略。做套餐，牛扒、沙拉、汤、咖啡、甜点凑在一起标价68、98那都看你成本了。套餐一定要显得超级实惠，让顾客有种没点套餐能后悔三天的感觉。既然客人今天来你的店了，说明他早就准备出了一定数额的钱来消费，你就用最诱惑的东西把他的钱掏出来吧。
3
服务员是重点！服务员是重点！服务员是重点！
服务员是重点！生意不好，就算裁掉媳妇也不能让一个优秀的服务员离开，他们是战斗在最前线的。“先生，你点的一杯卡布是嘛?那您可以看一下我们新推出的下午茶套餐，既有您想点的卡布还能搭配一份乳酪蛋糕，而且价格只比您单点贵10块钱” 如果是我，我绝对经不住一个长相甜美，声音温柔的女生这么跟我推荐，不就是10块钱嘛！!
吃完了蛋糕和咖啡服务员要会主动上去撤空盘，然后再次微笑“先生，您需要再点份冰欺凌嘛?我们店的冰欺凌可是意大利进口的呦，25块钱3个球，你还可以跟这位漂亮姐姐一起品尝”然后再次挂起迷人的微笑。奶奶的，25，还能一起品尝，今天是来相亲的，正好接这个话题挑逗下。买了! 看看，一位可爱的优秀员工是多么重要阿!
4 买套餐送保时捷!
既然已经在赔钱了干嘛不让他赔的更有意义一点? 每天都在干耗，觉得开店是个悲剧。既然都已经悲剧了，你还在乎再悲剧多一点么?为什么不釜底抽薪一把。奶奶的!今天全场啤酒1块1瓶。新品咖啡免费品尝!买套餐送保时捷!既然是做活动嘛，就让他给力起来。开店就是玩嘛，你想办法玩的开心了，顾客也就玩的开心了。所有活动要以顾客为基础，如果连你自己都觉得不值谁还来阿。1块钱的啤酒你会喝不?我会!
总结
有句话说的好：钱从来都是省出来的，而是赚回来的。教你计算成本，只是为了方便管理，改善运营，要想把店面的利润提升起来，主要还得靠开源，而不是节流。
最后，奉劝各位想开店而又还没开的小伙伴，先买个计算器，好好算一算这笔帐。各位开了店的小伙伴，多总结一下自身的经营状况，想点办法多赚点钱才是硬道理。
店长是一家店的灵魂。除了娴熟店内事务，懂得开店经营策略，会带人、管人，都是一位好店长需要的本领。但是在日常营运的过程，有些决策管理过程要特别注意。我们整理出8个常见迷思，提醒经营者误踩地雷，也帮助店长们站稳门市经营的脚步。
1. 快速展店≠钱潮涌入，要忠于品牌价值
优秀店长都会希望自己的店业绩长红，开更多分店、提供更多元的产品，满足不同面向顾客的需求。但若是毫无节制地扩张，有可能造成市场定位失焦，模糊了苦心创建的品牌形象。
2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大关，为了持续冲高店数、刺激营收，不仅不在意店面装潢，还多角化经营，跨入唱片娱乐、出版业等。当顾客走进门市，迎面而来的是与咖啡完全无关的填充玩具，扑鼻而来的是起司三明治的味道，咖啡的品质与口味也渐渐变得不一致……。
这些转变让星巴克逐渐失去忠实客户，也反映在不断下降的来店人数与获利数字，使创办人霍华．舒兹（Howard Schultz）不得不回锅接任首席执行官。
他接手改造星巴克的第一件事就是回归品牌既有的市场定位，停止贩卖三明治，也不再公布分店营业额，让员工摆脱业绩束缚，把注意力再次回到咖啡、顾客、伙伴、体验身上，深化顾客对品牌的认知，成功挽救品牌形象。
2. 说明≠教导，带人不是嘴巴说说
「我已经教过好多次了，怎么还学不会？」许多店长的心声应该都是如此，认为自己已经费尽唇舌教导员工，却没有获得实质回馈。如果员工没有表现出进退应对的基本礼仪，店长就必须反省。
「说明」不等于「教导」，所谓的教导，要配合员工能力设置讲解速度与进度；也要照顺序亲身示范给员工看，并解说每个步骤的意涵与重要性，员工运行时才不会自行删减步骤。接下来，让对方试着做做看，这时教的人必须在一旁观看，确认学习者哪些地方须改进，或哪个环节出错。最后评价时，不要劈头就批评员工做不好的地方，无论是多微小的优点，先称赞他们，再提醒对方必须改善的部分。
3. 纠错改正≠发怒骂人，别做情绪化店长
有另一种店长，看到员工做出不适当的行为，怒火攻心，把「训斥」跟「发怒」混为一谈，对员工怒吼。这样反而会弄巧成拙，犯错员工把怨气化为不满，态度变更不好。
懂得骂人的店长会等自己的怒气平息，再出现在员工面前。而责骂时，只针对错误的言行或失败之处评论，绝对不能说出否定对方人格或外表的人身攻击，也不能翻旧帐，模糊焦点。
要厘清导致错误的原因，才有机会改正。可以借由提问进行双向沟通：「如果想避免同样的错误，你觉得该怎么办？」引导对方自己找出改善对策。另外，也要顾及员工脸面，找个地点一对一私下责备，骂完后，也要适时安抚对方：「我相信你一定可以办得到！」传达对员工的信任。
4. 别人的成功≠可以完全复制，要汲取失败经验
不管是连锁事业或拥有竞业的产业，吸取经验、汲取教训都是必要的。对于成功案例，可以参考做法，也可借由了解失败的案例，做为借镜，不要再犯。
不过，如果店长或集团没有确实分享或搜集市场信息，就有可能使店铺犯同样的错。多数速食品牌进军早餐市场都做得不错，美国专做墨西哥料理的快餐店塔可钟（Taco Bell）也想分一杯羹，以「能够唤醒你的早餐」为口号，推出香辣口味早餐，但没想到大家不喜欢重口味的早餐，以失败收场。
值得一提的是，这其实不是塔可钟第一次尝试卖早餐，他们不但没先弄清楚顾客真正想要的早餐为何，也没记取过去教训，再度提供香辣产品给顾客。
而和塔可钟同为美国百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英国也曾推出类似的早餐菜单，市场反应也平平。百胜集团若能运用集团优势，分享子公司的经验，让大家从这些经验中学习，修改产品，或许能更早获得成功。
5.自身经验≠工作规则，别当蛮横店长
能带领店铺业绩蒸蒸日上的店长，有极大比例是属于「自我要求高」的类型，他们会不断思考，怎样才能让工作更有效率、运用哪种行销手法才能提升营业额。
不过，这类原先表现突出的员工，一旦升任店长，有个致命的缺点：试图把自我价值观、好恶等投射到店铺经营。因为他们会不断思考、摸索出「自以为」更好的工作方式，也会要求员工立刻运行。
大部分的店都设有内部规则和工作守则，一方面是作业方便，另一方面也是体现企业经营理念。如果店长擅自改变店铺运作模式，乃至于下达与营运规则相悖的命令，会让员工无所适从。
好的店长不会将自以为轻松的工作方式，强加在员工身上，在下达指令时，也不会用「工作守则都有写，照做就对了！」的口吻命令，而是用明理的语气向员工具体说明遵守规定与工作守则的意义，才能进而发挥激励员工的效用。
6. 制定SOP≠没有风格，要提供稳定的服务品质
许多店长认为制定SOP（标准作业进程，Standard Operating Procedures）是属于连锁企业的专利，一间小小的店铺，应该不需要大费周章订定SOP。不过，SOP有两层意义：规范作业流程及风格展现（Style of Performance），「一家店要先有标准化作业流程，才能精准呈现自己的风格主张。」先厘清品牌理念，再从理念发展成具体的SOP，让品牌理念不会因不同人运行而有所差别。
以台湾自有品牌Cama Café为例，他们将自己定位为「专业」「新鲜」「具亲和力」的「高品质」咖啡，这些都是难以量化的形容词，必须透过明确定义的SOP，才能将品牌理念清楚传达给内部同仁。他们把品牌名称转化成动词：精心手选（Carefully granted）、顶级技术（A-ranked brewing）、新鲜烘焙（Mellow roasting）及随时享受（Anytime delivery），并详列SOP，让员工能在作业时能理解必须这样做的原因，提供顾客一致化的服务，让顾客有感。
7. 工作气氛好≠顾客满意度高，员工有错要纠正
有些店长因为注重人际关系，不希望自己被同事讨厌，对于员工犯错，不会严格训斥。《为什么员工一周就离职》里提及，店长之所以要学会「训斥」员工，是因为发现同仁的言行或思考方式有错误或漏洞，为了让他们变得更好所做的教育性提醒或建议。
如果把职场人际关系摆在顾客满意度之前，无法开口斥责，那么店铺的纪律就会松散，员工会认为「就算我错了，只要适时认错，店长也会原谅我」。对员工来说，这里也许会是个工作轻松、愉快的职场，但对客人来说，却是让人不愉快的店铺。
好店长应该要坚守「以顾客满意度为优先」，就算会被同仁讨厌，也要为店铺营造让顾客喜爱的环境。秉持此信念，不仅在训斥员工时会有基准，员工在被纠正错误时，也能知道大家是为了同一个目标在努力。
专业的配置，却做不出专业的咖啡
很多“精品”、“专业”，其实都是假“专业”，因为很多人都只把最好的留给自己！至于消费者，管他的，反正他们又不懂。
很多人以为咖啡馆的专业是设备很多，机器很大台，器材摆满满，服务很亲切，讲起咖啡头头是道。但是他煮出来的咖啡总是没有他说出来的咖啡那么神。
这种专业是空壳子的专业。用金钱堆砌出来的专业。这种专业在连锁加盟店里最多。千篇一律的说辞，就像那本卖了三、四十年的咖啡书一样的食古不化。
这种专业是只想要赚钱的专业，不是做咖啡的专业。
但是谁不想赚钱呢，开店做生意不就是想赚钱吗？但是许多人老是把开咖啡店当作是在过家家，锅碗瓢盆一摆，吆喝两声，就做起来了。然后呢？既然是过家家，那当然要做好随时收摊的准备啦！
一个咖啡店店长自述
在开店之初的半年内，我试担当了店长一职，对于一家店的经营或多或少有了很多基本的认知。而在此之后更多的是做为一名咖啡师，从侧向观察两家店的经营状况与店长的工作情况。也因为这样的机会，看到了很多以前在职期间容易忽略的问题。
在我看见的咖啡店店长大多数是技能优秀者，他们能做出一杯赏心悦目的咖啡，赢得很多顾客与老板的青睐，却对于店内财务状况知之甚少。在我接受咖啡培训之初我就看到了这样的一张图：
那时候的我或许只是需要关注出品质量与技能知识，但这张图对我的印象极其深刻。
如今我对它的理解或许是:
咖啡师：出品质量，技能知识
老板：营运效率 财务状况
店长：营运效率 财务状况 出品质量，技能知识
我为什么说店长需要涵盖这四面?
例：店长需要提高营运效率，对于出品的要求与技能需要熟知
而财务状况无非是开源节流，这对于咖啡操作与出品所需的物料也息息相关。
这四面更像是一个木桶的四面，里面承载的是店内盈利。缺一面都不可，不分先后，店内的机会点，一定会在店长这四面中的短板中体现出来。
以下是我认为店长必须具备的一些素养与技能：
领导力－设立团队的目标，提升整体团队能力，并且以身作则。
1. 在发生一些突发状况时能保持冷静，并为小伙伴做出积极的榜样
2. 能制定一些行动计划（例：单品销售，蛋糕销售）来完成老板给予的目标与期望。
3. 能委任具有相应能力的员工完成工作（追踪与指导在此环节必不可少）
4. 经常审查店内环境和营运目标，能认识问题，找到相应机会点，对店内小伙伴进行培训和指导
计划与执行－为团队制定营运计划，加以管理执行，并能对结果做出相应评估
1. 监控和管理店内员工编制情况，做好伙伴的职业规划与人才的招募，从而满足和维持店内的营运需要。
2. 能制定一些交接沟通工具，运用判断力经常性的对店内团队的沟通信息进行筛选，清楚明确的进行沟通。
业务需求－通过顾客的回馈，了解顾客及门店所在社区的业务需要
1. 运用沟中营运工具制定计划。（班表、营运月报、季度营运回顾、库存管理）
2. 运用外部的资源支持店内营运，并执行地区性和区域性活动。（人力储备，市场营销，业主活动）
3. 运用一些信息工具（微信、微博、大众点评、客诉留言）分析门店业绩趋势和存在问题。
员工发展／团队建设－为小伙伴提供指导、回馈和发展机会，来建设出高效率的团队
1. 理解伙伴的动机、需求及关注的问题，同店内团队建立并保持积极良好的关系
2. 确保伙伴遵纪守法并知道营运需求
3. 以身作则不断提升咖啡技能，并及时分享。
4. 鼓励激励团队成员完成业绩目标。
5. 运用和示范管理与实践，营造出相互尊重的工作环境
在以上的这些要求当中或多或少会有一些星巴克管理的影子，但我通过一些实践与观察，我认为这几点对于店长却必不可少。
咖啡店长最基本要求与职业素质
1、公司营业店的代表人， 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。
3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任—— 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。
一个咖啡店长前期准备
可以先从员工的优质服务，培训，店面形象等开始着手工作。
咖啡店计划一定要根据实际情况，要考虑与其他部门的协调、合作。才能具体落实与实施。要经营好咖啡店，店长每月做好以下七项计划：
(1) 营业额计划。即营业额方面要达到的目标，也就是咖啡店在一定日期(以月为单位)内应达到的营业目标。这个目标要根据不同的时间、季节、市场状况、过去达到过的营业额以及今后采取的经营策略、方向和有何营销计划、物价情况等综合考虑予以确定。
(2) 商品计划。即为了实现上述的营业收入额计划拟定产品各要实现多少营业收入，然后再拟定重推哪些产品。
(3) 采购计划。根据上述商品计划，为了使采购资金得到有效运用并达成商品构成的平衡，实际进行采购时，必须针对设定的商品种类和数量安排采购。
(4)销售促进计划。咖啡店是定点营业。但是我们不能坐等客人来，必须采取积极促销的做法，主动去想如何吸引顾客来店消费。因此，必须加大广告宣传的力度，宣传可以利用海报、传单、邮寄信函等媒体来实现，另外也可以采用联谊簿、问候卡、问候电话等方式加强与顾客的联系。选择良好时机举办一些促销发布会、展览会、招待会等方式也是可以采取的。
(5) 人力资源计划。为了达到设定的经营目标，店长必须做好人力资源计划，包括招聘、选拔、培训、考核等一系列人事计划。做到事与人的适宜，即“合适的人在合适的位置”，充分发挥人的作用，并不断提高全体人员的综合素质。
(6) 经费计划。经营经费的分派是管理的重点工作。通常可以将整个咖啡店的经营经费分为人事类费用(薪资、伙食费、奖金等)、行政事业费(税金、管理费等)、设备类费用(修缮费、租金等)、维持类费用(水电费、消耗品费、杂费等)等。也可依据其性质划分成固定费用和变动费用。
(7) 财务计划。店长在营运咖啡店资金的收支要有完整的计划，以便使资金合理的分配和使用，并且能根据收入与支出的结算表来加强管理与控制。
一个咖啡店长具体工作：
1． 了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。
2． 遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。
3． 负责管理咖啡厅的日常工作，监督考核服务员的工作表现，及时反映员工动态， 并对服务人员进行培训。
4． 负责盘点、帐簿制作、交接的准确无误。
5． 负责店铺内货品补齐，商品陈列。
6． 协助主管处理与改善咖啡厅运作的问题。
7． 协助主管与所在商场的沟通与协调。
8． 定时按要求提供周围品牌公关推广活动。
9． 了解周围竞争对手销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。
10． 激发员工工作热情，调节咖啡厅温馨的气氛。
店长的工作重点：
作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。店面营运通常分为三个时段。
营业前：
1．开吧，开启电器及照明设备。
2． 带领店员打扫店面卫生。
3． 召开晨会：
① 公司政策及当天营业活动的公布与传达。
② 前日营业情况的分析，工作表现的检讨。
③ 培训新员工，交流成功工作技巧。
④ 激发工作热情，鼓舞员工士气。
4． 清点备用金。
5． 核对前日营业报表，传送公司。
营业中：
1． 检查服务员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。
2． 咖啡厅的店长需督导收银作业，掌握销售情况。
3． 控制电器及音箱设备。
4． 备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。
5． 维护咖啡厅、库房的环境整洁。
6． 及时更换橱窗产品展示，及销售中的商品陈列。
7． 注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。
8． 及时主动协助顾客解决消费过程中的问题。
9． 收集市场信息，做好销售分析。
10． 整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作。
营业后：
1． 核对帐物，填写好当日营业报表。
2． 营业款核对并妥善保存。留好备用金。
3． 检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患。
4． 专卖店检查门窗是否关好。店内是否还有其他人员。
人事方面：
1． 有权利参与营业人员的招聘、录用的初选
2． 有对员工给予奖励和处罚的权利。
3． 有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。
4． 有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见。
5． 有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定。
6． 有权利对店内的突发事件进行裁决。
货品方面：
1． 有权利对公司的配货提出意见和建议。
2． 有权利拒收有质量问题的货品。
3． 对店内的货品调配有决定权。
图片：英国某咖啡馆店长
所以，
店长的使命，
任重而道远 !
